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山东大学深圳18级MBA班企业经营决策沙盘模拟参与有感(E组)
发布时间:2018-12-08 12:30:39

2018年11月24日至25日,山东大学深圳18MBA班《企业经营决策模拟》课程如期举行。在自由组队环节,E组共计7人组成项目团队参加了企业经营决策沙盘模拟活动。经过两天的模拟经营,最终E组在六个小组的模拟经营活动中脱颖而出,在课程结束时,获得了总分排名第一名的好成绩。对于此次课程,小组成员经过讨论和总结,形成课程感悟如下,与大家分享。


E组成员分工如下:
CEO—蒋美
营销总监—杨贤华
财务总监—乔美玲
财务助理—张超杰
采购总监—郑黄枢
采购助理—刘佩
生产总监—周德佩


一、总体情况

E组于11月24日上午接手了1.07亿的资产,按照四年模拟经营活动进行沙盘推演,最终于11月25日下午完成四年模拟经营后,最终资产达到17.8亿,归还股东。本次学习活动为期 2 天,经历四年的模拟经营,经过小组成员的共同努力,使得我们E组从处于被市场淘汰的边缘,逆袭达到“市场的引领地位”。


二、模拟经营过程

11月24日,E组从股东手中接过1.07亿资产,开始了为期四年的模拟经营活动。初期资产情况如下表。


经营到模拟活动的第二年和第三年时, 公司一度以高负债经营,并且一度将资产经营至 9.9 亿。第三年,E 组对公司经营决策做了重大调整,最大限度地进行融资,并将筹集到的资金全部转入自动化生产设备的投放工作上,确保了公司具有足够的产能。第四年,市场上出现货物供不应求的行情,由于第三年建设了足够的生产线,我们企业有足够的产能保证,接到了最多的订单,并且按时交货。 同时,也是在第四年,我们 E 组大幅度扭亏为盈,坐上了市场份额第一的"头把交椅",最终使股东权益从 6.6 亿资产增长到 17.8 亿资产,也为本次模拟经营活动划上了圆满的句号。


三、相关感想

1、采购部

在此次课程中,作为采购部,主要职责是从供应市场获取产品或服务作为自已的资源,为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。课程中,企业主要生产 3 种产品,分别为 P1、P2、P3。其三种产品需要采购不同的材料进行生产,P1 的材料由 R1 构成,P2 的材料由 R1+R2 构成,P3的材料由 2R2+R3 构成。按规则要根据上季度所下采购订单,然后接受相应原料入库,货到付款,不能赊欠。用空桶表示原材料订货,将其放在相应的订单位置上,R1、R2原料订购必须提前一个季度订货;R3原料订购必须提前两个季度订货。


如果出现预测或计算失误,导致生产所需原料不足时,可以启动紧急采购,但需要现款支付,并按原料价格为标准价格的 2 倍支付。在企业经营过程中为了更好地提高材料及资金的使用效率,在企业进料过程中要严格控制时间周期及资金成本。从企业接到竞标订单后,生产上要做好生产周期的安排,采购部门要按生产的周期提前做好各种材料预订工作,并预算材料款给财务部门做资金付款计划。为了减轻资金的压力以及尽可能降低财务费用,又要及时供应生产所需的材料,只能做到材料零库存,当月到料当月投产,这需要各部门通力配合及 CEO 宏观决策。通过此次模拟经营活动,使我们不仅了解到了企业经营管理知识,更熟悉了企业经营规则,同时运用知识提高分析与解决问题的能力,企业各个部门齐心协力,共同努力,才能使企业更好地发展。


2、营销部

营销总监作为一名生产型企业的经营,参加本次经营沙盘模拟活动, 感触颇深。结合实际工作中的企业经营状况, 通过本次模拟经营活动,对企业的发展战略、市场机会分析、企业决策、财务管理等方面的理论知识有了较为全面的认识,也认识到了自身不足的地方,这些感悟对我们以后的经营决策大有裨益。


(1)组建一个高效协作、开放透明的企业管理团队是至关重要。在沙盘模拟活动中,我们E组团队分工明确,但又不局限于自己的职责范围,相互补台,大家对于企业的规划、经营目标、细节操作等方面都提出了很多利于企业发展的建议,大家共同讨论与分析后,对于有利于企业发展的建议付诸行动。

(2)企业的发展是个综合发展的过程,在现有的市场环境下,企业经营面临激烈的竞争,市场急剧变化,竞争对手也在伺机而动,企业随时面临新的挑战。企业要长期稳定的发展下去,就要制定长期的战略规划和发展计划,从而确定实际可行的经营目标,指导经营活动,如产品路线、生产计划、设备升级、营销规划、财务管理等。

(3)模拟活动,感悟多多。在模拟经营的第一年,我们 E 小组的企业规划还是欠缺很多,虽然目标清晰,但没有明确的长远规划,也就对资金的需求不强,从而产生了一系列连锁问题,产品研发与生产线建设匹配问题,产能扩张与市场开拓匹配问题,投资需求与资金供给匹配问题。虽然我们对产品的发展路线规划得不错,但没有认识市场营销的重要性,市场广告投入不足(主要是现金流快断了),订单量不够,也就导致了生产计划的滞后,厂房设备没有升级换代。所以企业详尽的战略规划是基础,企业的发展是头等大事。谋定而后动,但我们谋得不够全面,不够彻底。在我们的保守经营下,我们亏损严重,不过还不是很糟糕。总结第一年的经营情况,就只是在原有的基础上作生产而已。第二年经营开始,我们认识到了对资金运用的不足,果断贷款,对自身资源作了详尽的剖析,充分研判市场需求,发挥信息收集员的作用,了解竞争对手的情况,开始规划利用产品组合,计划集中攻占特定市场。我们研究了各个市场的订单需求,最终产能与订单相匹配,抓住了市场机遇,促进了企业健康、快速发展。

3、财务部

财务部有财务总监和财务助理 2 人,在这两天的时间里,让我们深刻的体会到了财务部门的重要性, 认识到财务不仅仅是记账那么简单。 在每一次的决策中, 财务总监都会被不断的询问负债的情况,偿还期限,偿还能力,未来的预计风险有多大,现金流的情况等数据。 对于每一年经营的决策提供了充分的数据,对于正确决策提供了重要支撑。


除此之外,财务部对整个会计数据的把控,如果将项目确认入错误的项目中, 最终将导致资产负债表不平,花费大量的时间回去找问题。 尽管本次是模拟经营活动,如果财务部能力显弱,就会出现其他岗位来交叉管理的现象,最后导致财务数据一团乱的状况。 此外,现金日记账的准确记账对于财务报表非常重要,每一个季度都需确认账面的现金余额与实际情况是否相符。财务报表是一个非常重要的报表,是反应公司运营情况最直观的数据,这数据将直接影响公司的战略决策,决定了公司的未来命运。


4、CEO

企业经营决策,需要一位领导者最终拍板决策,本次模拟经营活动的CEO职责显得尤为重要,通过本次模拟经营活动,E 组对于CEO的工作感悟主要有:

(1)老师给的经营条件很多,像一个复杂的数学模型,而且还有变量的存在,所以很难在短时间里面搭建起这个模型,从而制订出一条取胜的路线。由于前期理论知识不够牢固,活动一开始并没有完全理解老师制定的规则,初期主要采用一个不激进不保守的运营总基调。

(2)广告费的投入,一开始理解成了是一场心理战,而且还认为最多只能投入5M。当其他组拿到了13M获得第一的时候,非常不理解。后面理解到了这个逻辑。第一名能拿到5个产品订单,乘以单个产品利润,等于了广告的投入。但好处是拿到了第二年的优先权,变相等于广告对折。而没有拿到第一的,注定前两年都是赔损。因为第二年的时候都加大了广告投入,我们加到了10M,不过也就4个产品订单,根本持平不了每年的基础开销。这就是行业第一品牌的效应。好比王老吉凉茶和何其正,当王老吉建立第一品牌形象后,第二名是很难超越的。

(3)产线的建立过于保守。半自动VS全自动?从长远看,肯定是全自动好,但半自动的费用,建设周期都比全自动更吸引人,特别是在缺资金的情况下。这个决定是很难下的,生产说需要产量,财务说钱不够,CEO想不能倒在半路上......矛盾重重。去其他组看情况,好几个小组租用了第二个工厂,产线达到10条,但几乎都是半自动线。一估算租厂房,产线维护费就高达15M一年。如果我们选全自动线,年维护最多5M。于是下了决定,只要先进生产力。

(4)贷款方面,既然定了全自动线,就会有财务方面的压力。能拿到多少贷款呢?第三年我们继续在P1投入广告,拿到10个产品的订单,那么权益再增加,贷款的金额就加大。想通这点后,很快我们完成了三条全自动线的部署。

(5)产品布局方面,因为游戏是4年的经营,第四年P2的卖价基本持平P3,但P3的成本却要多1M。所以有3个组没有开发P3。从第三年起,我们不再生产P1,第三年卖的P1是之前库存。第二年升级产线,完成转线等,生产P2。P3的布局,让我们在策约上有了迂回。比如在没有 P2 市场领先权时,可以转移生产能力去P3。

(6)政府不确定性:第二年按游戏规则,P2产品不可能实现交货。这个规则的更改,导致我们P2市场的丢失,再次失去先机。继续韬光养晦……

(7)市场分析:通过前三年的布局,逐渐看到了曙光。通过市场预测可以知道产品价格,市场容量。然后到各组了接情况,我们的生产能力很强。P2产量持平各组,P3产量第一。还有很多小组生产P1。于是利用第三年P1在区域市场的领先优势,可以用1M 获取订单。然后去找了有P1库存的小姐,开启外发时代。第四年的P1卖价4M,生产成本2M,如果算年维护费,利息,广告费等,所以已经无利可图。而我们有市场领先权,可以用低成本去维护市场地位,就有利可图。第四年我们用了6M的广告费,拿到了130M的订单。因为有第二年生产P2的库存,拿到高利润的急单;P3有两个市场第一选择权,都拿到了高利润订单。

(8)整体复盘。虽然我们失去了P1,P2的市场领先权,也没在最好的时间贷款,但最后走出困境,是依靠了先机生产力,以及有高附加值的产品。符合高科技生产型企业的模式。诠释了科学是第一生产力的真理。

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