摘要:在企业机会成本下的运营策略,企业的健康发展离不开高素质的劳动者，他们是推动经济发展方式转变的主体力量。劳动者技术水平的高低、技术的熟练程度直接影响着劳动生产率的提高。但是，人力资源作为资源的一部分长期以来处于匮乏状态，尤其是高素质的技术工人缺乏，总体素质偏低，因此企业仅仅停留在低层面的运营管理状态，不注重人力资源的储备更不注重人力资源总体素质的提高，当一个企业生产一种商品，需要扩大产量就不得不招聘更多的工人

一个经济体的健康运营离不开创造更多财富，提高综合效益的根本目的，但相应地亦不可避免地消耗了资源，而资源的稀缺性和不可替代性决定了资源配置的有限性和不平衡性。由此造成运营成本的必然增加，而这种增加在一定程度上降低了运营的效益，如何转变运营发展模式或方式，建立可持续发展的机制是每个决策者必须面对的重要问题。
一、机会成本递增原理
机会成本递增原理（The principle of increasing opportunity cost）也称低果先摘原理。即扩大任何一种成品时首先使用机会成本最低的资源，然后再使用机会成本较高的资源。也可以解释为在既定的经济资源和生产技术条件下，每增加一单位的一种产品的产量，就要放弃更多其他产品的产量，即所产生的机会成本递增。这就如果农采摘果子一样，先是从离地面比较低处开始采摘，然后采摘离地较高的，在低处果子摘完后就要使用梯子采摘高处的果子，这个过程无疑增加了成本。产生这种趋势的根本原因在于资源的有限性及要素间的不完全替代性，这种现象在生产可能性曲线上达到直观的解释。
生产可能性曲线是生产技术一定的条件下，使用既定稀缺资源所能生产产品的最大量，它表明的是生产不同物品之间的权衡取舍，和各种生产组合的选择。如图：其中，纵横轴分别表示A、B俩个产品或服务；从图上可以看出，当A产品或服务增加△Y时，则需要将B产品或服务减少△X，随着A产量增加越大，B的产量减少越多，即为增加A产品的机会成本增加越多。
当然，曲线内部C点是无效率的配置，这是因为，这种配置方式并未完全发挥现有资源或技术的全部效率，同理，曲线外部的任一点的配置，由于现有的技术落后、资源不到位暂时无法实现预期的目标，因而也是不合理的。
二、经济体运营策略分析
运营是对经济体经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总结，当然运营也可指对生产或服务的系统进行设计、运行评价和改进。
(一)运营的目标
随着社会生活节奏的日益加快，人们每天都在忙忙碌碌，忙于方案的优化、忙于数据的统计分析、忙于生产计划、忙于管理策划等等，但这里的目标只有一个，那就是用有限的资源和技术创造无限的价值和效益。
快递公司作为联通商家与客户的纽带，充分开拓快递市场，承接快递业务，一方面保证把客户定购的商品安全及时准确地送到客户手中，另一方面通过这种服务行为获取经营利润，这是快递公司的运营目标；汽车4S店作为集汽车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈为一体的服务行业，主要目的是通过提供售后服务、信息反馈等优质服务吸引更多客户购买自己的汽车和零部件，最终以实现利润创造效益为目的。因此，任何经济体或行业，不论其提供何种产品或服务，但最终目的是一致的，那就是在资源有限的前提下，通过优化配置创造最大的效益，而如何实现这一共同目标当然需要运营管理者采取行之有效的运营策略。
(二)运营管理现状分析
小到企业，大到一个国家都是一个相对完整的经济体，它的良性发展需要科学的运营管理来实现。纵观几十年经济发展的历程可以看出，现实条件下无论是企业还是国家在经济运营的方式上还存在诸多方面的问题和不足，这些问题恰恰又在一定程度上制约了企业、国家经济的可持续健康发展，主要表现在以下几点：
1、自主创新的能力不足
长久以来，与世界上众多创新型国家相比，中国企业自主创新能力薄弱，自主品牌、自主知识产权、专利技术缺失。资料统计显示，2002-2006年中国全球综合竞争力呈现总体下滑的趋势，年度排名从2002年的33 名，下降到2006 年的54 名，远远落后于美国、芬兰和瑞典等国家。当然，竞争力的排名下滑原因是多方面的，但创新能力不足确是最最主要的因素，严重制约了经济的发展。这一点，从前述的生产可能性曲线可以直观的看出，那些位于曲线外部的点，就是由于现有技术水平的限制，不能进行某种产品或服务的提供，使生产的规模受到一定程度的制约。例如，上世纪90年代，中国的高速公路建设刚刚起步，而高速公路路面的沥青材料又是必不可少的的原材料，路用沥青的技术指标要求相当高，尽管国内几个大型油田（如大庆油田、克拉玛依油田）的沥青各项物理指标远优于国外同类产品，由于缺乏必须的提炼设备和技术，所以只能花费大量的外汇从加拿大、德国进口高速公路的路用路沥青材料，大大增加了建设成本。
2、能源消耗较大
纵观改革开放的历史，自改革开放至上世纪末的20年来，尽管国家经济实现了年经济增速超过9%的高速增长目标，但增长主要依靠的是相对粗放的投资拉动的，出现了盲目投资、过度投资、低水平重复建设的怪现象，造成社会资源过量的消耗，使经济发展的后劲不足，破坏了经济有序发展的大环境。
众所周知，产品的出现是以资源为依托的，“巧妇难为无米之炊”没有资源的后盾，就没有提供消费评或资本的充分必要条件，在资源不足的条件下，依据机会成本递增的理论来看，要提供社会必须的消费品满足人们生产生活的需要，就必然要舍弃更多的资本生产过程，机会成本日益增加，没有资本积累的依托，进一步扩大再生产成为空谈。
3、生态遭到严重破坏
长期以来，在片面的经济增长观下，中国经济的快速增长未把生态环境的保护放在重要的位置，而是延续了西方国家发展初期“先发展经济，后治理环境”的道路。工业“三废”的排放，生态环境的破坏和恶化，直接影响了国民的身心健康。而环境、生态一旦遭到破坏，要恢复生态环境原有的功能所付出的代价是巨大的。依据机会成本递增理论和生产可能性曲线，工业化过程中经济发展带来生态环境的巨大破坏，理所当然的应计入经济发展的机会成本，而这种成本随着经济高速发展、人们对生态环境的总需求成倍的增加，但这种显而易见的规律，偏偏被许多地方所轻视，大大弱化了经济可持续发展的潜在动力，应该说，这是一种悲哀。
例如，南方某市为大规模开发当地的的矿产资源，3年间不断采取野蛮方式采石开山，破坏了原有的植被，虽然短期内获得了一定的经济效益，但是由于植被的破坏造成滑坡、泥石流等地质灾害频发，给当地的生产生活带来极大风险。为治理这种地质灾害，当地政府5年间先后投入近5000万元恢复了植被，这种为了获取矿产资源发生的机会成本是超乎寻常地增加，教训是深刻的。
4、人力资源匮乏，总体素质偏低
经济的健康发展离不开高素质的劳动者，他们是推动经济发展方式转变的主体力量。劳动者技术水平的高低、技术的熟练程度直接影响着劳动生产率的提高。但是，人力资源作为资源的一部分长期以来处于匮乏状态，尤其是高素质的技术工人缺乏，总体素质偏低，因此企业仅仅停留在低层面的运营管理状态，不注重人力资源的储备更不注重人力资源总体素质的提高，当一个企业生产一种商品，需要扩大产量就不得不招聘更多的工人，而这些工人中总会有技术不熟练，甚至以前根本不是从事这个行业或工艺生产的人存在，他们的生产效率会比熟练工人低许多，但是他们的机会成本仍然存在于受雇佣的过程中，生产越多的商品，由这些不熟练工带来的机会成本越高，久而久之，企业就会走入成本高，利润低甚至亏损倒闭的怪圈，而这种现象在现实经济社会中普遍存在。
5、管理者缺乏科学组织的能力
在资源与技术条件一定的情况下，经济体运营的效果最终取决于管理者调配和调用各种资源，优化组合的能力和水平，良好的运营策略和管理水平能起到事半功倍的效果。但有许多管理者面对非主流产品可能的丰厚利润的诱惑，采取偏离原有的专业领域、主打产品的发展盲目扩张的道路，最终由于各种资源匮乏而使企业陷入经营困境。
例如，在钢琴产销售方面，日本山叶公司尤其享有声誉，在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词。山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。
又如，德国阿迪达斯公司是生产运动鞋的大型跨国企业，自杰西•欧文足登阿迪达斯跑鞋夺取第十一届奥运会百米金牌以来，一再拓展扩张市场，在世界各地大批建立分公司，并涉足许多新的领域，全球市场覆盖率很快达80％以上。美国的鲍尔曼潜心研究阿迪达斯公司生产经营特色，并抓住全球跑步健身热兴起的时机，全盘效仿阿迪达斯的生产和经营方式，依靠产品的新颖和质量，很快在体育界打响了牌号。而阿迪达斯公司由于摊子大、战线长、产品不能适应各层次消费的弱点越来越明显，此时其管理、经验跟不上，且人的素质也跟不上迅速膨胀的需要，从而使企业陷入了债务缠身、举步艰难的困境，从而被挤下了盟主的宝座。
三、实例分析
某零件加工厂有甲、乙、丙、丁四个生产组,甲组每小时能制作8个螺母或10个螺帽；乙组每小时能制作9个螺母或12个螺帽；丙组每小时能制作7个螺母或11个螺帽；丁组每小时能制作6个螺母或7个螺帽；,现在螺母和螺帽要配套制作(每套为一个螺母和一个螺帽)；则一天（8小时）内这四个组最多可以制作多少配套的螺母与螺帽？
假如现在让甲乙丙丁4组人都去制作螺母，那么1天共能做240件。现在需要一些与其配套的螺帽，生产经理就需要派一些人用一些工时去制作螺帽，代价就是螺母变少了。
可以看出，丙去做螺帽的代价最低，每多做一条裤子损失衣服0.636件，于是生产经理派丙组去制作螺帽，1天做了88个螺帽，螺母减少了56个，现在螺母和螺帽的数量分别是240-56=184个和88个。
生产经理现在认为，螺帽还可以更多，于是派出代价稍高些的乙组去制作螺母，乙组每多做一小时螺帽，螺帽就增加12个，螺母就减少9个。
根据低果先摘，139套是4组合作可以生产出最多的成套螺母螺帽了。这是经济学原理中的一个重要问题，称为机会成本递增原理。在这里生产经理优先选择了代价较低的丙去制作螺帽，在资源充足的条件下，又选择了代价稍高些的乙组去做螺帽，这是符合机会成本递增原理的，因此生产的效率也是最高。
四、建议与措施
经济体的运营是个系统工程，需要管理者用长远的眼光全局的意识妥善制定本经济体运营的策略，以实现效益的最大化的目标，针对现实中存在的突出问题，应在以下几个方面采取措施：
(1)提高运营管理水平，超越惯性思维，超越现实资源限制，参透企业目标与资源间的互生关系，彻底打破资源及日常组合和运转形态的常规关系，建立逻辑可能与现实可能的执行路径，完成各种所谓的“不可能任务”。
(2)转变经济发展的观念，克服只看重眼前利益，急功近利的心理，从可持续发展的观点有序推进本行业本企业的经济快速发展。
(3)牢固树立发展“绿色经济”的理念，推动“绿色”发展，尊重自然规律，使经济发展与生态文明和谐统一。
(4)大力开展技术创新、体制机制创新、管理创新，努力创造自己的专利技术和自主品牌，克服技术瓶颈，不断增强经济体的核心竞争力。
(5)充分重视人力资源的开发、培养和储备，不断提高员工技术素质和技术水平，逐步提高劳动生产效率。（本文作者：李侠，原标题：基于机会成本递增理论的运营策略分析)

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