跨国公司（MNCs）是指这样一种企业，它在两个或两个以上的国家进行直接投资，从事生产经营活动，国外的业绩达到一定比例，有一个统一的中央决策体系和全球战略目标，其遍布全球的各个实体共享资源和信息并共担风险和责任。面对迅速形成的全球市场，跨国公司正在从跨国经营转向全球经营，相应地，此前“线”型和“面”型的跨国经营战略也正在被新的“体”型的全球经营战略所取代。
一、产业全球化战略
1.产业向全球拓展。跨国公司一改过去以母国为中心的跨国经营转向以世界为中心的全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球，随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。
2.打造全球产业链。随着中国、越南在上世纪80年代的对外开放以及稍后东欧和俄罗斯的经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力成本较低的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地，并开始把研发设计业务向全球转移。通过在全球范围设立制造组装、营销服务和研发中心，跨国公司开始打造自己的全球产业链。世界市场竞争正在从单一企业间的竞争上升到企业群或产业链的竞争。
3.优化配置全球资源。跨国公司通过各种途径优化配置全球资源。一是通过迁址、跨国并购，获得生产和销售渠道，争夺全球市场，提高资源配置效率。二是重视向海外分支机构增加投入，促进企业内知识、信息、资源的高效流动和共享。三是以富有吸引力的文化氛围、治理模式、优厚待遇和发展空间等广泛吸纳国际化人力资源。四是通过外包整合全球资源，着力夯实自己的主营业务，不断提升核心竞争力和全球适应力。
二、跨国并购联盟战略
跨国公司为增强核心竞争力，往往在放弃或退出某些业务领域的同时，通过收购兼并其他企业或与其他企业建立战略联盟来强化自身需要加强的业务领域。
1.跨国并购战略。跨国并购有利于跨国公司迅速进入当地市场，也有利于其在东道国的产业优化和重组。如美国思科公司从20世纪90年代起，开始并购拥有先进技术的小企业，使自己的技术不断拓宽并向纵深发展。经过100多次并购，如今思科已经成为年销售收入近500亿美元，净利润达100亿美元的世界最大的网络设备和服务公司。又如韩国企业的跨国并购金额从2005年的1.9亿美元增加到2010年的99亿美元，超越法国（72亿美元）和德国（71亿美元)等欧洲主要国家，在短短5年里猛增近51倍，增速位居世界之首。全球企业间的并购规模从20世纪90年代中期起越来越大。2013年，全球企业并购涉及金额达2.81万亿美元，创近5年来最高规模，其中跨境并购占总额的27.4%，接近8千亿美元。值得一提的是，以“金砖国家”为代表的发展中国家企业加快了跨国并购步伐。
2.跨国战略联盟。20世纪90年代以来，由于科技进步和生产国际化程度的提高，跨国公司越来越倾向于建立公司间的战略联盟。据统计，目前在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%，在“所有”的跨国公司中，大约有60%已经建立了战略联盟，这种现象在高科技领域尤为突出。例如日本的半导体产业在20世纪80年代曾经创造了举世瞩目的辉煌，但从20世纪90年代开始走向衰落。但日本半导体业在经过深刻反思后，从2002年起开始奋起反击，找到了一条壮大自己的理想方式——建立联合战线，实施战略联盟。同时对外实行强强联合，索尼、SCE、东芝等与IBM结成统一战线，正式投入新一代芯片的研发。
在欧美，英特尔和HP组成联盟合力开发标准电信系统，飞利浦和摩托罗拉及ST联手半导体技术的研发。同时，世界上的很多中小型跨国公司，通过这种跨国战略联盟，实现优势互补，也将成为国际市场竞争中一支不可小视的劲旅。
三、全球研发竞争战略
1.研发国际化。目前跨国公司正在加紧实行全球技术研发战略，充分利用海外的科技和人才资源，以支持和服务其全球市场战略，纷纷在全球范围内选择和设立研发中心。主要表现：一是跨国公司海外研发的比重逐渐上升。在英国、美国和其他欧洲小国，跨国公司研发国际化程度的平均水平在不断提高，有的已达到40%左右，其中化学和制药行业水平最高。二是跨国公司海外研发在东道国研发体系中的作用不断加大。美国《2014年科学与工程指标》报告表明，由美国跨国公司引起的研究和开发的全球化正在扩张。三是发展中国家逐渐成为跨国公司海外研发投资的东道国。以美国为例，美国跨国公司的海外分支机构在发展中东道国的研发投资主要集中在中国、新加坡、巴西、墨西哥和韩国等5个国家。四是发展中国家跨国公司的海外研发投资开始起步。美国《2014年科学与工程指标》报告发现，在亚洲的跨国公司的分支机构所占的海外研发的比重正在上升。
2.竞争全球化。20世纪末，信息技术的高速发展和应用为跨国公司的全球经营提供了条件，使全球范围内的跨国公司逐步融入到一个统一的大市场之中。分布在世界各地的子公司在全球制造和市场竞争中必须加强与其他企业的合作，以实现双赢或多赢。信息技术的发展使得世界经济发展的步伐日益加快，公司经营所需的订单、支付凭证和资金流动可以在一天内完成。跨国公司积累了雄厚的资金，掌握了先进的管理思想，拥有具备先进科技知识的出类拔萃的人才，具有一流的产品和服务，从而可以借助信息技术的武装在全球进行扩张，从全球经济增长中获取收益。
联合国贸发组织2013年6月发布的数据，世界最大的100家跨国公司的跨国指数已经从2009年的63%增加到2013年的67%，发展中国家100家最大跨国公司的跨国指数也从52%增加到54%。据此，跨国公司从区域竞争转向全球竞争的趋势日益凸显。
四、全球文化发展战略
1.正视文化差异。在跨国公司全球经营中，必然伴随着一系列经营理念的调整和变化。其中，文化因素影响深远，文化差异不容小视。这些文化差异如不能得到双方（或多方）的认同和接受，就容易产生文化冲突，从而对全球经营产生不利影响。如通用汽车有一款叫Nova的小型车，在美国卖得很不错，但当被推广到南美时，却发现Nova在西班牙语里的发音有“走不动”的意思。中国联想在2005年收购IBM的PC业务后不久也遭遇到文化差异上的尴尬。在联想召开高层会议时，中方领导大都不说话，而美方负责人则滔滔不绝。因为在美国人看来，沉默意味着同意；而中国人的一般传统习惯和美国人却正好相反，如果有话要说但却保持沉默，就意味着反对。国外管理学家的经验表明，在以失败而告终的跨国企业中，只有30%是由于技术、资金和政策方面的原因引起的，有70%是由于文化差异引起的。
2.发展文化认同。但是许多跨国公司、特别是那些全球著名的跨国公司，并没有被上述这些全球文化差异、冲突、矛盾和困难所吓倒，更没有坐以待毙！它们在实践中总结出了一种可以“化干戈为玉帛”的解决良策——发展文化认同[文化认同 (Cultural identity)是一种个体被群体的文化影响的感觉，或是指个体受其所属的群体或文化影响，而对该群体或文化产生的认同感。]。本着最大化地利用文化差异形成的积极效应，同时努力消除文化差异造成的消极影响，跨国公司经营中发展文化认同主要有利用文化差异、尊重当地文化、融合多元文化这三条具体路径。其中，在东道国对母国的文化认同度比较高的前提下，采用利用文化差异的母国化路径；在东道国对母国的文化认同度较低的情况下，采用尊重当地文化的本土化路径；在东道国和母国彼此对对方的文化认同度都比较低的情况下，则采用融合多元文化（包括第三方文化）的全球化路径，博采众家之长，实现不同文化的有效融合。
五、全球公司责任战略
企业（ 或公司）社会责任（C o r p o r a t e S o c i a l Responsibility,CSR）是指企业在创造利润，对股东利益负责的同时，主动承担对员工、消费者、环境和社区的责任。社会责任直接影响到企业品牌、声誉和竞争力，因而也备受跨国公司的重视。跨国公司对企业社会责任的认识和实践从最初遇到问题时被动防御，逐渐发展到遵守规则、主动推广、将社会责任整合到经营战略的新阶段。跨国公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。
近年来，跨国公司在解决当地就业、保护环境、提高供应链产品标准等方面有较大进展。早在2008年，沃尔玛就对它的供应商说，沃尔玛的目标是消除因产品质量不过关而发生退货的现象，誓言要建立一个对环境和社会发展负责任的全球供应链。跨国公司通过提高社会责任履行标准，直接提高对供应商的要求，对全球各产业企业履行社会责任起到重要推动作用。
截至2013年底，我国在国（境）外设立对外直接投资企业2.54万家，国家和地区覆盖率超过70％。但是，我国跨国公司的国际化水平仍比较低，不仅大型跨国公司数量较少，跨国程度低[2012年中国100大跨国公司平均跨国指数为12．93％，不仅远远低于2012年世界100大跨国公司62．25％的平均水平，而且远远低于2012年发展中国家100大跨国公司38．95％的平均水平。——中国经济时报，2013年7月12日]，而且经营水平不高。2011年，中国境外企业亏损比例高达22.4％，为全球最高（同期美国和英国跨国公司并购失败率均不到5%）。国家外汇管理局数据显示，2013年我国对外投资收益逆差599亿美元，比上一年扩大70%。战略决定成败。
中国跨国公司在不断提高跨国化程度及其经营水平的基础上，更要加强对发达国家跨国公司的学习，尽快实现从“线”、“面”向“体”的转变，早日制定和成功实施中国跨国公司的全球经营战略，最终实现中国跨国公司的飞跃式发展。（本文作者：郑后建，原标题：论跨国公司的全球经营战略)

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