清华大学EMBA
宋礼华，清华经管EMBA11级校友、安科生物工程（集团）股份有限责任公司董事长。当选“全国优秀民营企业家”、获中国侨联“科技创新人才奖”。第十届、十一届、十二届全国人大代表。
2009 年10月30日，面对上市首日高达117 %的股票开盘涨幅，安科生物董事长、总裁宋礼华抑制不住兴奋，连连称“没想到，没想到”。他在上市仪式上表态，股价这么高说明投资者对生物医药行业的期望值很高，“这对我们的压力很大，只能做好，不能做坏。”
特定场合下的这么一句话，听到的人也许没有多少会较真，可55岁的宋礼华却将之视为对投资者的承诺。“承诺的东西就应该兑现，就算因为客观或不可抗拒的因素无法实现，你也应该尽全力。”这两年，宋礼华没少为此劳心。按照上市募资的计划，至2012 年募资项目实施后，安科生物实现营业收入3 .5 亿元，税后利润8000万元。要达成这个目标就意味着，以上市前的业绩为基数，安科必须以更快的速度成长。这放在以前肯定不会成为宋礼华的心病，但如今安科作为公众公司，无论是出于对投资者负责，还是谋求企业自身发展的需要，都是必须要直面的挑战。2012年4月6日上午，在位于合肥市高新区的宋礼华的办公室里，面对《E药经理人》杂志的提问，他没有刻意回避和粉饰，甚至以我们少见的坦率说：一个企业连续十年保持20 %的增长已经很不错了，但以安科现在的规模应该要更快一点，理想的速度应该是30 %。“要实现这个速度，安科需要弥补很多短板，包括我在内或许也是其中的一块。”
过去20 年，这位说自己其实更愿意做个科学家的老板冲破体制束缚，一路披荆斩棘，将一个濒临绝境的省级生物研究所打造成在中国基因工程制药领域颇有建树的民营企业。而今，如何给自己一手缔造的公司赋予更快的发展速度，宋礼华又给自己出了一道考题。
安科前传
“用现在时髦的话来讲，宋总的过人之处就是创新思维。安科的成功得益于以他为主实施的创新，并一直贯穿到现在，可以说没有当初的创新突破也没有安科的今天。”安科生物董秘李星如是评价宋礼华。
时光回到20多年前。1988 年，宋礼华赴德国留学，主攻现代生物技术。两年后，宋礼华提前结束学业，回国从事生物技术领域的研究、产业化开发工作。1993 年，刚刚完成科技攻关的宋礼华被委任为安徽省生物研究所所长，接下来他在任上推动了一系列大刀阔斧的创新革命。
后来的故事被宋礼华概括为安科历史上的三大创新，即观念创新、机制创新和技术创新。
安科的创新活力曾一度领国内科研院所之先。拥有赶超世界先进水平的勇气，科研选项时注重项目的高起点、高水准及潜在的市场前景，并始终把科技成果的转化放在首位的观念，被认为是主宰安科早期创新的灵魂。
机制创新具体指安科历经的3 次改制。为了打破计划经济体制的桎梏，激发科研人员的热情，从1993 年到2000年，宋礼华先后3 次主导安科股权的重新分配，使后者从一个科研院所创办的经济实体蜕变为一个由经营层和技术骨干持股的民营企业。这一变革当时在安徽是破天荒之举，在全国也不多见，因此还获得了“第十届全国企业现代化管理创新成果奖”。
在观念的引领和机制的保障下，“人α-干扰素单克隆抗体亲和层析胶”、干扰素、生长激素等一个个自主研发的创新产品先后落地，不但为安科赚取了第一桶金，而且到现在仍是安科产品序列中利润贡献最大的品种。
早在2000 年，在时势的推动下，宋礼华便萌生了在内地或香港创业板或A股主板上市的想法，并随即启动了上市计划。尽管当时创业板未能及时开板，但安科生物却形成了一整套上市公司标准的管控体系。2004 年，安科生物转向中小板，后因国内IPO暂停而终止。
2003年后创业板意外开闸，尽管只有半年的备战时间，但对IPO流程早已驾轻就熟的安科生物迅速抓住机遇，凭借“属于本次创业板重点支持的六个方向之一的生物制药企业”和“近10 年的规范管理”两大优势，最终顺利跻身首批28家创业板上市公司之列。
提速进行时
上市，带来了资金、人才、合作，也带来了外界对公司业绩的压力。尤让宋礼华体会深刻的，是持续高成长性对一家创业板上市公司是何等重要，这直接决定了公司在证券市场的价值判定。2009 年末的情景宋礼华至今历历在目：不知上市第一年能否给市场一个好的业绩交代，满怀忐忑的他甚至要求财务每天必须把最新的财务报表第一时间报送给他。
然而，制药企业有制药企业的规律，医药上市公司必须把资本市场对短期利益的追逐与公司长周期的创新规律做一个较好平衡。
刚刚上市的安科如何平衡？宋礼华拿出了3个办法。
第一，通过强化现有产品的销售来保持业绩的稳定。安科生物拥有国内最全的干扰素剂型和规格，不但市场增长相对稳定，在应对当下各省市药品集中采购方面也有“东方不亮西方亮”的优势；另一个主打产品生长激素市场增长潜力巨大，已经具备亿元产品的潜质；而下属子公司余良卿和恒益又拥有大量中药和化学药的品种资源。安科所要突破的，是改变以往市场销售的弱势，想方设法开拓更多的空白市场，强化现有产品的市场作为。
第二，加快推进公司长线新药的研发。安科目前在研的长效干扰素和长效生长激素一旦上市，都具有改变市场格局，赢得市场主动权的巨大能量，这当是安科未来业绩高成长的主要推力。自主开发的用于评估男性生育能力的诊断试剂盒，有望成为新业务增长点。此外，安科着眼于通过产学研合作，在研发管线中引进和储备更多的“重磅炸弹”，这也有利于提升研发环节的效率。
如果说第一个办法可以维持安科现有业绩的稳定，第二个办法解决了未来可持续成长的问题，和很多上市公司一样，通过并购重组来做大规模是安科短期内实现业绩快速提升的第三个方案。2110 ~2011年，安科通过两次收购，全资拥有了浙江福韦药业100 %的股权。这家公司主营产品为阿德福韦酯，可与安科现有的干扰素产品形成协同。
不过，两年之后检视安科的业绩，离宋礼华的期望值还有距离。客观因素不是没有。比如并购的进度，两年来，安科只成功并购了一家企业。按说安科不缺乏并购的经验，子公司余良卿和恒益都是十年前通过并购得来，但问题在于当下的战略性并购相较于多年前接管政府的包袱，已时过境迁。对于安科而言，并购其实已是全新的命题。而这两年随着各路资本抢筹医药资产，“并购机会已经可遇不可求。”
另一重原因，宋礼华坦言，缘于自己。做科研出身的他对于风险有职业性的敏感，“还是不想太冒进，盲目的追求规模有时会伤了本体。”他偏好稳中求进，况且商业世界中过去已经有太多类似的教训，“宁可慢一点，也不要搞得到时候收拾不了局面。”
突破自我
稳健没错，只是宋礼华现在还会提醒自己：行事谨慎有时候与风格保守仅有一线之隔。要防止后者成为安科未来发展的羁绊，这是这两年宋每每在重大问题的决策上，都会考量再三的问题。
特别是安科上市以后，眼看着周围很多年轻企业迅速成长起来，宋礼华反复思忖，除了市场策略，影响安科释放出更强大动能的深层次原因是什么？最终，宋找到了自己的答案。在采访中，他并不讳言：作为公司的第一把手，寻求公司治理的改进首要突破的是自己。
从安科生物1995 年成立到现在，宋礼华一直兼任这家公司的董事长和总经理，战略和执行一肩挑。宋本人不喜应酬，把大部分时间花在安科的日常运营上。无论是研发还是运营，在安科是绝对的权威。 “一个企业的文化其实就是老总的管理特色和为人处世风格的体现，某种意义上讲，一个老板决定了一个企业文化和命运。我也不例外，比如说我的管理风格偏稳偏柔，那么整个企业看起来就缺少锋芒。”宋这样看待自己对安科的影响，言外之意，安科人治的痕迹很重。
“我自己不怕改变，怕就怕有时候你意识不到，而企业内部往往有人知道或者发现了又不愿意或者不敢跟你讲。” 宋礼华坦言，他自己过去对这个不是太在意，现在特别是上市以后，越来越认识到这个问题的重要性，所以一定要克服。可是，十几年的积累，改变谈何容易。“除非是靠新来一些人，带来一些制度。其中，更重要的是制度。一个企业要形成良性的文化氛围，应该是以制度为核心的。”宋礼华心中早有感悟，接下来他需要一步一步来解决这个问题。
实际上，最近一年来，安科的行事风格与以往已有不小的变化。
比如以往安科管理层开会，作为公司的绝对权威，宋礼华一讲话，其他副总们很少发言。但是现在每个人都可以在会议上把自己的观点说透。“这样不但有利于把讨论的问题考虑周全，也有利于管理层在战略执行时保持步调一致。”安科生物副总经理姚建平说。
“你们的到来也是一大变化。”李星说，以往安科一贯低调，跟媒体和公众保持着适当的距离。但是从去年到今年，这种情况有所改变。他所在的证券办公室，与券商、投资管理机构的沟通已经越来越多。
采访行将结束时，我们问宋礼华对安科目前所处的发展阶段怎么描述？
“现在公司发展还比较稳定，但是我希望，在这个基调下，我们能够早日向上爬升。”宋礼华说。