从狂热回归冷静。这是万科给尚在迷茫中的中国企业的一个宝贵启示：学会做减法。
     1994年开始，万科宣布出售旅下除了地产公司之外的其他所有业务：蒸馏水公司、零售公司、影视公司、广告公司、商业礼品公司⋯⋯等涉及13个行业的所有繁枝茂叶。甚至将最优质资产之一的万佳超市出售给华润。
     轻装上阵的万科2002年开始进入高速增长期，至2013年，万科净利润达到151．2亿元。仅用6年的时间，万科销售额就实现了从百亿到千亿的突破。懂得做减法，让万科在短短十几年后，把那些只知道做加法的同行远远甩在了后面。
会做减法，不仅是经营之道，也是管理之道。
     用人避亲,按能定薪
     问：您可谓亲身经历了中国第一代职业经理人的发展。您怎么看职业经理人在中国的成长?
     郁亮：现在中国企业有机会成为全球性的企业，但中国的管理水平还达不到国际水准。职业经理人文化和中国传统的子弟兵文化不一样，子弟兵是打仗的好手，但职业经理人不是子弟兵，是专业的管理者。正如柳传志曾说的那样，员工不能把企业当成真正意义上的家。公司的发展有一个自身规律，当职业经理人满足不了公司需求时，必须把他淘汰掉，否则会妨碍公司发展。把公司当作“家”是什么意思?照顾他生老病死。一些传统大公司可以安排很多赋闲的岗位，但作为推崇职业经理人文化的企业，我们的想法不一样。中国如何把西方文化，如法制精神，和中国文化有机结合，这需要磨合的过程。有人说，职业经理人离开万科就是我们的失败。其实这不是失败，不能以此评判一个公司的好坏。如果我片面追求“留人”万科的官僚架构会越来越庞大，最后公司承受不了，就会像柯达那样破产。所以。职业经理人文化需要引导。
     问：万科早期在培养这种文化的时候。和中国传统观念是巨大的冲突。
     郁亮：万科文化里面有个东西特别关键。就是人文精神，即对每个人的尊重。比如我们规定，管理层的亲属不能在万科工     作。这个规定听来有些不尽人情，和中国传统文化相悖，但这是我们的制度要求。裙带关系往往会妨碍制度的公平，我们希望万科每个员工都得到平等的机会。所以要严格执行这个规定，这样才体现了我们对人的尊重。
     问：这种西化的职业经理人管理制度是从上世纪，90年代开始就建立的吗?
     郁亮：对。因为主席(王石)就是这样，他没有亲戚朋友在(万科)，我也是一样。这和企业创始人有关，它深植于我们企业的基因。你可以说万科不尽人情，甚至因此失去优秀人才。但是这样才保证对人尊重，避免在万科系统存在裙带关系，给予大家更多的公平。
     万科的另一个根基是市场原则，好和坏都由市场原则来定。我们判定一件事，不是看它是否对万科有利，而是看这件事，或这个政策，对于市场的健康发展有没有用，如果对于市场有用，这就是件好事。市场原则也同样适用于我们的人事管理。我们有一个研究员可拿到200万年薪，因为那个员工很出色，其他公司用200万年薪挖她，我们也给同样的待遇。
当然，和她同样优秀的人，也可以得到相应的待遇。这就是市场原则。
     管好身体,再当经理
     问：其实就是给公司植入新的文化。
     郁亮：说到新文化，现在员工的追求和过去不同。我们以前是温饱型的小康社会，主席12年前的收入可以买一辆桑塔纳，但现在我们到物业公司的办公楼下一看，下面停满了车。也就是说，我们的员工很多是有房有车中产阶层，不能再光靠物质激励大家。现在的员工虽然生活无忧，但压力和挑战也更大。因此，从去年开始，万科力推“健康文化”、“运动文化”，我自己先以身作则，给大家做代表。健康是我们的福利，是公司对于员工的关爱。主席提的口号是，在万科工作的人应该健康生活，工作多十年。怎么做到呢?锻炼身体。万科是唯一一个大公司里面，把员工体重和体能指标和管理层的奖金挂钩的。
     问：这个政策是从哪年开始的?
     郁亮：201 1年开始有基数，2012年底就和管理层奖金挂钩了。体重有一个BM I指数，就是你的体重除以你的身高平方，低于18太瘦，高于23太胖，过瘦过胖都不合格。体重正常了不代表你很健康，我们的员工要做体能测试，握力、运动心律、俯卧撑、弹跳、柔韧度等等。
     2011年我们通过考核，得到一个基数，如果今年底员工有提高改善，员工所在单位的管理者奖金正常发放，如果健康指数下降，我们不罚员工，而会对其管理者的奖金做出相应调整。因为运动首先要管理层带头，否则员工不会积极投入。当也有员工一开始不适应，觉得自己已篓作压力很大，还要花时间锻炼身体，任相信，只要他们坚持一段时间，看到身体的显著变化，就不会有怨言了。
     我们提倡的运动有三个特点。
     一，必须是阳光运动。有人说练瑜伽行?不行，因为不晒太阳。现代企业甘领，很大问题是不晒太阳，因此导致和体质不强等。第二，必须是流汗动。我们很多毛病是新陈代谢不够摧的，如果一周有两次流汗半小时的运云就会有很大改善。最后一个特点就是队的运动。有氧运动有个公式，最动心率=200一年龄，低于这字，说明运动没有得到很好的效果。平时通过训练可以达到200。这个最，动心率和BM I两个指标，组成了每个员工的测试基数。这个基数未来的上升或下降，就和管理层的奖金挂钩。因为员工更健康了，公司的发展才会更好。
     问：这样医药费会减少很多。
     郁亮：我算过账，把100块钱投入每个员工的医疗资源，工作效率同样也可以提高。但我们强调的不是有病治病，而是要预防病患。万科差不多和李宁公司一样，我们告诉人事部，招新员工时要问爱不爱运动。如果不爱运动的人来到万科这个喜欢运动的文化里面，就会有矛盾，我们把它当作福利，他却把福利当作了负担，我们得不偿失。一个文化的建立也要有一个配套机制。
     至于万科的职业经理人，这个人群也正在发生变化。现在已经到了以“80后”为主的时代。而我们的职业经理人有更多的选择，每年年底，万科都有一线的干部调整。我们这么大的一个团队。涉及很多城市的业务，因此人员调整都是正常的。
     问：近十年来。副总裁这一级的千部。有没有年龄波动？
     郁亮：我刚做总裁的时候，管理团队里有很多年龄比我大的。现在，我是管理团队里面年龄最大的。万科刚宣布就任的上海     公司总经理是1978年的。问：现在的高管和50多个分公司老总这一级。是外部。空降”的多还是内部提拔的多?
郁亮：一半是自我培养的，一半是外面来的。5年前，我们从百亿展望千亿的时候想到一个问题：我们所有人都跟着万科发展，比如我做集团总裁时每年销售收入才24亿，2亿多的利润，渐渐从几十亿做到100亿，未来要突破1000亿。我们团队都没有具备管理过千亿销售收入经验的人，我们有没有足够的眼光和能力适应未来到千亿后的公司发展?所以必须引进人才。
     引进的人才也需要培养。比如万科执行副总裁杜晶。是8年前从中海过来的。这八年他的成绩是万科培养的还是之前公司培养的，这个界限已经模糊了。
     面对冲突,交棒转型
     问：万科本身是文化特别强大的公司。空降进来的这些人。如果和既有文化有冲突。是怎么解决的?
     郁亮：一定会有冲突。我们建立在西方价值观上的文化。开放和包容是重要的特征。早年万科有一句话：经常把自己放在高处，这样才可以有做大事的胸怀和眼光；把自己放在低处，才能更好地学习别人的长处和优点。我们的员工对万科文化本身是认同的。唯一的冲突是，老干部和老员工对新员工不服气，我们打天下多辛苦，凭什么他们一来就有很高的位置。
     但我觉得这些冲突自然就会过去。你不需要特意帮新人摆平这些障碍，这对于他未来的发展不利。要是说教育那些老员工也不合适，碰撞中自然就形成了和谐。
     我最近总和新人讲，你们认为带来的新文化正冲击万科的传统文化，但是还要想想，新文化能不能建立在传统文化之上，形成一种融合和创新。
     问：万科内部有没有制度帮助完成经理人的素质培“早年万科有一句话：经常把自己放在高处，这样才可以有做大事的胸怀和眼光：把自己放在低处，才能更好地学习别人的长处和优点。建立在西方价值观上的万科文化，开放和包容是其重要特征。”
     在这样的大集团里面成长起来的区域公司总经理。在成长过程中最容易犯什么错误?
     郁亮：经理人当然是可以培养的。总经理也是可以培养的。但是性格培养不了。万科在调整区域公司一把手过程中是怎么考虑的?过去通常是讲绩效，我们打仗输了，就换人。首先你不能把客户和员工都得罪了，严格管理把员工得罪了一年，那没有问题，但客户和员工口碑都下降就不行。现在，万科还增添了绩效因素，另外我更多从未来的角度看。今天的管理者是不是达到要求，要不要调整。
     问：对于综合资源整合能力的要求高过专业能力。这是万科到了千亿级别有的，还是大公司普及以后就有的要求？
     郁亮：突破千亿(级别)以后更加明显了。万科现在是中型公司。当你处于小型公司的时候，市场足够你发展。不需要战略。只要发展壮大就可以了。今天我们要转型，对于行业影响力很大的时候，要看清前面的方向才可以成功，光埋头做事是没用的。比如，好编辑并不一定是好作者，你只要知道畅销书是什么题目，找到合适的人写，就能成功。万科正处在未来看今天要不要改变的阶段。我觉得现在的大问题是，那些在枪林弹雨中和万科一起打下天下的人，他们要心甘情愿把自己的岗位交给后面的年轻人，这个很重要，有助于公司未来的成长。现在万科公司这么大，年轻人需要什么?需要教练和顾问，甚至一些督导，比如说年轻人在万科人脉不够深。或者需要一些中肯的批评。
     我和主席通过交流得出两个人才选择方案。一是从次级的最大公司选拔出来，二个是从年轻队伍选拔出来。我们确立一个原则，要从未来考虑今天的时候，平稳发展顺位优势最好，从未来的角度来看应该用更年轻的人才。
     问：这些战略性人才很难从基层上来，像制造业内部也一样。
     郁亮：所有这些总部的千部必须外放以后才能提拔，所有一线的区域公司总经理必须在总部有过至少三个月工作经历才可以去分公司任职。另外我们有一个很重要的概念，管理为经营服务，总部为一线服务。现在我们选拔干部还有一个要求，从打赢胜仗的队伍中选拔干部，也就是说，首先你所在的团队打了胜仗，这样才公平。其次，我们对销售业绩还是有一个综合评估，卖楼卖得好，可能是我们设计好，买地买的好，或者价格便宜，我们有综合业绩评价。
     问：其实房地产行业和万科都面临重大的转折时刻。房地产行业已进入“微利时代”，要通过内部管理来调适自己。万科从1 984年成长到今天，面临职业经理人更新换代、重新配置人才的时刻。两件事挤在一起是否压力很大?
     郁亮：还好，我们压力远远不如制造业，学到制造业50％的水平就够了，我觉得空间还是很大的，地产行业6万亿的市场，下降20％还有5万亿左右，万科才2％份额，这是一个很大的空间。
     摔打成长，内部创业
     问：现在很多大公司一线领导都是“60后”。面向“80后”这一批青年经理人，从您个人角度来看。您有没有管理心得。或者对他们的一些忠告
     郁亮：我没有任何忠告，我觉得他们会比上一代更出色，不需要忠告。忠告就是用过来人的口吻告诉你应该怎么做，但是两代人完全不同，我小时候读书最怕自学成才的老师，非常严格，一定要你死记硬背，我觉得不需要这样。年轻人遇到一些挫折，就会调整自己，好比年轻人总对妈妈的千叮咛万嘱咐不放在心上，但是他们通过在实践中摔打，就成长起来了。
     问：万科上世纪90年代形成的企业文化还适合这些孩子吗?
     郁亮：万科文化的来源是人文和市场两个东西，这是永不变化的价值观。“80后”更直接，他们会和你主动交流，而不绕圈子，我觉得这个很好。问题是能不能抓到他们想要的东西，他们这批人属于有车有房的一代，父母很出色很努力，他们坐享其成。但同时他们又觉得很亏，上一代工作和房子都是分配的。靠什么抓住他们?我认为健康文化很重要，所以才加以推广。另外，我在公司内部鼓励创业的文化。为什么我们提倡运动文化、健康文化，我们选拔干部要从未来看今天?这是要告诉他们，公司老同志为他们创造空间了。
     问：刚才说到内部推行的创业文化是什么?
     郁亮：过去万科强调专业化，没有经理人概念。我们做商业配套时，房子盖出来，最多招几个商家进来就完成了工作。但是你不知道能不能持续获利，也没人认真思考过，这样背的包袱就越来越重。比如我们新提出“自存仓”业务，其实我们物业小区有很多用不到的空间，我们可以租下来。给有需要的人提供服务，也能增加物业收入。这个业务在国外也是二、三十亿美金的业务。于是我们开展“自存仓”业务，鼓励年轻人接盘，既为客户提供了服务，我们还多了业务，这不叫多元化，是围绕客户服务，等于内部创业，给年轻人更多机会闯闯。
     储备人才,创造空间
     问：现在培养50多个分公司的总经理．万科是有一个评价小组或者委员会机构。还是由决策层的几个人确定这个事?
     郁亮：我们实行的是协商制度，不是选票制度。首先看业绩怎么样，业绩是一个考虑因素。这个之上我会征求区域总经理意见。我和他们讨论人事安排，有需以职业经理人身份加八阿里巴巴．将游击队改为正规军．后为网商诈骗事件下二同阶段导入不同战略和发展模式，公司从百亿做到千亿要考虑和调整的，基本上都提前考虑好。万科所有的人事变动一天就可以完成，因为早就想好了。每个都有后备人选，一个岗位出现空缺，马上就有人补上，公司不能停顿。人事部也有很多的考量，包括员工反应，公司状况，进行相互比较。另外要考虑我们公司在当地市场表现如何，是提高还是下降了。当然最后拍板的还是我，基本上就是这么一个协商制度。问：万科作为行业第一名。这些年也面临—个问题。总经理培养两、三年。别的房地产公司甚至其他行业的公司会来挖。或者。他们自己也会去创业。面临挖人和创业的问题怎么解决的?
     郁亮：我们很欣慰，这时候GE(通用电气)就是我们的对标了。首先，要看我们是否培养了足够的人才。第二，培养的人才在外面如果千得好，这也证明了我们的优秀。万科是职业经理人的文化，不是老板的文化，万科内部培养不出老板，也不培养明星经理人，而是强调团队，你要是想做明星经理人就选择其他公司，这是很简单的事情。
     还有一个问题。万科能不能给大家更多的发展空间?这是我们的制度安排需要重新考虑的问题。原来我们没有这么多考虑，现在，有想法的人可以提内部创业的想法，包括这次上海公司的人事调整，我觉得内部应该容纳更多的人，并不是大家要出去才能找到更多的发展空间。
     问：对公司业绩不会有影响吗?
     郁亮：你看到我们受影响了吗?肯定没有影响。主席从哈佛回来时，说最成功的台湾人做到三个“一百”，我听了很感慨。第一个就是爬一百座3000米以上的山；第二是跑一百次马拉松；第三是献“想做一把手要先解决两个问题：第一，学会委屈自己，公平是用委屈换来的。第二，学会化解委屈，不能光委屈，做老好人最后冤死了。”
出一百次血。前面两个我可以想到，第三个我没有想到。人才的流动和献血一样，这是好事，不是坏事。可以加快新陈代谢。对离开的人，我祝福他可以做好，我只要有足够的人才补充上来就可以了。像以前的家族一样，不分家的结果就是掏空这个“大家”。这是我们需要改变观念的地方，媒体的观念也需要改变，不能觉得有了人事变动就是“地震”。
     规模越大,总部越小
     问：万科内部可以接受这样的转化吗?
     郁亮：其实文化是需要从内部来看的。你可以观察有没有内部的人说万科坏话，几乎没有。人事问题是不需要过分澄清的，有时候也不方便澄清。越大的公司，管理原则越简单清晰才好。以前几个部门总打架，买地归买地，卖楼归卖楼，融资归融资，现在把这三个部门划拨成一个大部门，就解决了问题。这一点我从王传福(编者按：比亚迪总裁)那里学到很多。我问王传福，你为什么要坚持自己做生产线?他说，家用汽车技术来说，过去40年没有重大进步和重大突破，这是很成熟的技术，中国人不会学不会，而且很多专利已经公开了。而所有的业务外包以后，唯一的竞争工具就是性比价，外包以后，你把这些利润点交给各个分包单位，你赚什么钱?
     我听了以后恍然大悟，我们在外包业务的时候，把自己的能力都外包掉了。
     我就检讨什么可以外包，什么不可以，不是所有的都可以找人办的。比如我们销售环节可以外包，因为营销需要很多人，而且分布不均。但是营销能力不能外包。包括管理不能外包，客户是万科的，不是营销中介公司的客户。原来我们是不加区别的。
     问：原来客户也是外包的?
     郁亮：就是请人给我们做这些事情，这样把成本做得很高，我们的能力也丧失了。我们做千亿规模一线需要人，总部不需要那么多人，所以总部减到了180人以后，原来买地、卖楼、融资要和三个部门打交道，现在都属于一个部门，总部内部扯皮也少了。
     问：如果回顾您个人职业轨迹的话。很多人认为，由于您本人是学财务出身的。管理风格会比较严谨。
郁亮：这是外界对我最大的误解，我并不是财务出身的，我是北大国际经济系毕业的。我刚来万科的时候在相当于现在的企划部做职员。当时总部没有财务顾问公司。是我一手创立的。我是管过万科投资财务顾问公司，做过～些PE投资，所以我做过美的的股东。
     严格来说我算是投资出身，不是财务出身。现在外界很容易根据我的出身，编造判定我的性格是怎样的。我去年改变形象，正是想告诉大家，不要这么简单地给我贴标签。
     问：对一把手来说，除了专业能力以外，性格部分是否也需要培养?
     郁亮：领导转型需要更强有力地广而告之。但是我的员工基本看不到我，公司这么大，我每年到各地公司转一转，也不可能见到每一名员工。我需要改变形象，告诉员工，你们的总裁很有魅力，我也需要社会化自己，让自己的外形显得更有力量。
刚柔并济，化解委屈
     问：回顾您20多年的经历，个人成长中遇到过哪些瓶颈?
     郁亮：我在万科22个年头了，对于我来说最重要的就是理想。这个理想主要是主席的理想。后来，万科经历了一个做减法的过程，我是在“减法”的部门里面，如果不是对万科抱有理想，我可能早就离开了。最后，减法是在我手里完成的，也是我把财务公司处理掉的，我操刀减法还能够留下来，就是因为万科的理想吸引我。
     最大的转变就是做一把手的转变，压力很大，比如怎么处理刚和柔的事情。一般做决策的时候，如果身段不够柔软，就会被人说太霸道，这样，我就只能学会委屈自己。我和一些总经理谈话，很多年轻人直接说，郁总，我想做一把手。我说太好了，你先解决几个问题，第一，你愿意委屈自己吗?所谓的公平是靠委屈自己换回来的。比如我早年做总裁，我给一线总经理的收入比我多，我告诉他们，你们拿的可是和主席一样的收入。
     第二个问题，委屈以后怎么化解它，如果不化解委屈，自己就会疯掉。不能光委屈，做老好人，最后冤死了。怎么化解呢，要学会自我表现，自我激励。我平时就给自己买东西，我还买了一辆两万多元的普通自行车，是我在美国网站上看到，直接找到荷兰设计师本人买的。我每年会去荒无人烟的地方探险，高山、大海、荒漠对于我来说很刺激，很好玩，每次出去的时候觉得很开心。这些都是化解委屈的方法。
     问：您已经把今年要做的事情规划好了吗，比如去爬山、工作和生活上重大的事情。都列出来了吗?
     郁亮：登山我一定会先定好时间。每座山都有它最适合攀登的时间。这也是你判断一个专业登山者和业余登山者的区别。我会选择一座山的最好季节攀登，不会拿自己的命开玩笑。（本文作者：吴晓波  齐立文  吴洋洋，原标题：万科总裁郁亮：规模越大,管理要越简单)

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