摘要：建立完善的高效预算绩效管理机制是一项长期的、复杂的工作，是实现高校预算绩效管理的基石和支撑，结合财政预算绩效考核和学校岗位绩效考核，从管理团队建设、制度建设、评价指标、检查监督、责任奖惩等五个方面进行了阐述，提出了高校预算绩效管理机制建设的总体框架。
        现代管理学定义，绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。预算绩效管理作为国家财政绩效管理的重中之重，财政部近年来相继颁发了有关预算绩效管理的部分规章、规范，于201 1年7月发布的《关于推进预算绩效管理的指导意见》(财预【2011】416号)明确指出“预算绩效管理是一个由绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理共同组成的综合系统。”高校作为有着特殊社会功能的组织，承担着为国家和社会培养高层次人才的任务，其资金来源绝大多数来自财政部门，其预算管理必须作为财政预算管理的一部分，其预算绩效管理也是财政预算绩效管理的一个特殊而重要的分支，遵循“预算绩效管理是一个综合系统”的定律。
        近年来，不少的专家、学者对高校的预算绩效管理进行了研究，大多是针对高校预算绩效的评价指标或体系。笔者个人认为，进行高校预算绩效的全面考核，必须着力建设高校预算绩效管理的合理机制，有了完善的管理机制，高校预算绩效管理将会事半功倍。高校预算绩效管理机制的建设应从以下几个方面进行：
        一、管理团队建设
        每一个系统的管理机制建设中，团队的建设永远是最重要的、第一位的，高校预算绩效管理作为一个综合系统也不例外。建设一个好的管理团队，高校预算绩效管理就能成功50％。这个团队是多层次、结构复杂的，首先是基层建设，基层建设的目的就是要全员参与，让每一位教职员工都成为这个管理团队中的一员，这个群体的职责就是对整个的预算绩效进行监督，每一个人都可以向专门的预算绩效管理委员会提出质疑和建议；其次是专门委员会的建设，要成立预算绩效管理的专门委员会，内设信息、评价、考核、监察、督导等若干小组。委员会的成员由学校的各部门、院系主要负责人担任，常年办事机构可设在财务或纪检部门，如能成立专门的部门负责此事，则管理效果可以大大提高，管理委员会的职责就是对学校的年度预算绩效进行管理，一般每年召开两次全体会议，El常工作有常设机构负责；第三是学校的主要负责人要亲自担任预算绩效管理委员会的主任委员，因为预算绩效管理涉及面广、人员众多，牵扯到各个部门，或者说是要平衡不同利益集体的关系，学校副职担任委员会的主任委员的话，往往话语权不够。建设这个管理团队掌握的原则是：主要领导高度重视、分管领导靠上抓、部门领导齐心协力、广大群众大力支持，形成学校新的管理文化氛围。
        二、制度建设
        制度建设是建立良好机制的重要保障，建立高效预算绩效管理制度，第一是要建立预算信息公开制度，只有将预算编制、批复、执行等详细信息公开，才能使广大人民群众掌握预算项目、了解预算的执行，人民群众对预算的满意是绩效管理的重中之重，就高校而言，广大师生员工对预算的满意程度就是预算绩效管理的核心；
        第二是要建立预算责任制度，预算绩效管理要明确的就是责任，将预算目标进行分解，改变“预算是财务的事情，与别的部门和人无关”的思想，明确预算总的负责人、项目负责人，将责任一层一层分解，使每一个负责人、执行人都有自己的责任、权利和义务，明白自己应该做什么、怎么做；
        第三是要建立监督监察制度，明确了预算责任，但在整个的预算编制、执行、分析过程中效果如何，应达到的目标，达到目标的效率等如何进行管理，需要建立相应的监督检查制度，高校可在监察处(室)的职责范围内加上预算绩效监督检查的职责，并安排相应的人员制定规章制度；第四是要建立考核评价制度，也就是提出预算绩效考核评价的标准化、模式化、固定化、制度化，这也是重要制度之一，可依据前几年预算的执行效果、横向的比对，充分考虑学校的规模、所在地的市场环境、学校的中长期规划等因素，制定符合实际的、可操作的考核评价制度；第五是要建立奖励惩罚制度，奖优惩劣，使全体人员对预算绩效管理深入了解，真正体现出预算绩效管理带来的好处，对预算绩效考核优秀的单位和个人给予表彰和奖励，对考核不合格的单位和个人给予相应惩罚，并使之成为常态化、格式化的标准事件。
        三、评价指标建设
        高校预算绩效管理的评价指标根据高校的社会功能可分为人才培养指标、科研预算指标、服务社会指标；根据高校预算的性质可分为日常运行经费指标、专项经费指标；根据预算绩效管理的定义可分为目标指标、运行指标、实施指标、结果指标和应用指标；根据可否量化可分为量化指标和非量化指标。制定高校预算绩效管理的评价指标要综合以上各个方面，能量化的坚决量化，不能量化的要多方面考虑，统筹兼顾。
        可从总体、个体和层面几个责任层次建设，总体的评价指标考核整个学校的办学效益，预算总体目标是否可实现，实现的程度如何，可建立毕业生就业率、研率、经费自给率、资产负债率、生均事业支出、生均设备值、生均固定资产值、师生比率等考核指标，采取横向、纵向比较后，根据国家的统一要求进行数值化，还有学校的社会声誉、师生员工的满意度等不可量化指标；个体的评价指标是总体指标的分解，评价每个预算项目的绩效，可建立科研成果获奖率、科研项目获批率、后勤节电节水比率、学生活动满意率、教工个人收入增长率、固定资产使用比率、生均教室面积、生均宿舍面积等评价指标，个体指标一定要具体，考核的是某一个实在的预算项目，能体现出在这个预算项目执行后的效果或效益；层面指标是考核某一预算层面的指标，综合学校管理工作上的一个方面，从财务管理角度可建立收入预算完成率、支出预算执行率等指标，从教学管理的角度可建立教学活动收入增长率、教学支出占总支出比重、生均教学支出等指标，从人事管理的角度可建立教授、副教授占专业教师比例、博士、硕士占教职工比例、年龄层次比例等指标。
        四、检查监督
        任何一项管理的进行都必须有相应的检查监督机制，高校预算绩效管理(清华总裁班)的检查监督机制是实现绩效管理的重要保障。按检查主体可分为财政检查监督和校内检查监督，按实施时间可分为事前、事中和事后检查监督，按检查监督方式可分为跟踪检查和定点检查。绩效检查监督管理是预算绩效管理的重要环节，要建立一个科学可行、实事求是的长效机制。通过跟踪监控可以对预算支出行为过程，尤其是预期结果进行客观、公正的制约和反馈，从而不断优化绩效标准，落实支出责任，加快执行进度，更好地实现绩效目标。通过定点检查监督，定期采集预算绩效运行信息并汇总分析，对预算绩效运行情况进行管理和督促检查，纠偏扬长，促进绩效目标的顺利实现。检查监督中发现预算执行目标与预期绩效目标发生偏离时，要及时采取措施予以纠正。对预算编制和执行环节，监督检查要适时采取事前监督和事中监控的方法随时跟踪，否则，事后检查出问题再处理，损失浪费已经形成，绩效也就无从谈起了。预算绩效管理的检查监督要重心下移，把预算绩效管理的重点放在基层项目，“千里之提，毁于蚁穴”，只有把每一个基础预算项目的绩效管理做好、检查监督好，整个预算的绩效管理才能达到一个新的高度。
        五、责任奖惩
        高校预算绩效管理的责任奖惩机制是绩效管理反馈和评价结果应用的必备环节，有了明确的责任奖惩机制，才能更好的实现预算绩效管理的目标和任务。通过一系列的预算绩效管理流程，最后对某一时间段内的预算工作有一个明确的评价或是结论，根据结论、依照责任进行预算绩效管理结果的奖惩。责任奖惩必须遵循三个原则，一是公正、公平、公开，一定要做到奖的光明正大，惩的证据确凿，让预算绩效管理成绩突出的部门和个人感到干的值，有成就感，还愿意再接再厉，让没有成绩或造成损失的部门和个人感到惭愧，有耻辱感，愿意奋起直追，不断的努力和改进；二是惩前毖后、治病救人，一定要以优秀为榜样，抓好先进的典型，对后进的进行鼓励和鞭策，责任奖惩的目的不是单纯的奖励、惩罚某一个部门或个人，而是要把工作干好，着实提高我们的效率和效益；三是匹配原则，将预算绩效管理与学校整体工作相匹配、与具体工作岗位相匹配、与干部考核相匹配，与学校的经济责任制度相匹配，认识到预算绩效管理的责任奖惩在高校运行中的重要性，将这项工作做到实处，看在明处，印在教职员工的心里。
        建成完善的、科学的、可行的预算绩效管理机制是一个长期的、复杂的过程，在这个过程中涉及若干管理方面的问题和难题，对高校的管理可以说是一次变革，期间需要学校主要领导的全力支持和部署，各部门的积极配合和合作，结合现代化信息技术，进行合理的、标准的，系统化和规范化的建设。（本文作者：房常华，标题：高校预算绩效管理机制研究）。
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