怎么理解全价值链体系化的精益管理？
        全价值链可以从内外两个层面来谈。从内部来讲，全价值链是一个从研发、制造到销售链的闭环；从外部讲是一个全产业链的集成。
        首先深圳清华大学总裁班， 从内部看， 全价值链是从研发设计、采购、制造、营销，到售后，整合的PDCA的闭环。同时，从战略的制定，到经营目标的规划，层层分解，形成一个立体化的网，让每一个环节没有浪费，让每一个环节价值最大化。从人来看，无论研发设计人员，采购人员，生产销售人员，还是售后人员，所有人的理念思维和解决问题的方法、工具，都是用精益化的管理方式。
        从外部看， 全价值链是全产业链的集成。企业主体，从上游的供应商，到下游的客户，用精益的思维方式把它网络起来，管用金融的杠杆，还是用网络化、大数据把它集合起来，做成价值最大化，这就是全产业链。再来看第二个概念——体系化：从基层员工到基层班组长，到基层管理干部， 一直到决策层，都要用同一个理念，同一种解决问题的思维方式和方法论去集合，朝着一个目标去努力。体系化不是领导少数的精英，它是全员参与。从内部来说是全体员工参与。从外部来说，企业家要从全球视野去集合企业经营有效的资源，为你所用。
        如果我们所有的国企认真地推行精益制造的话，我们很快就能脱掉粗制滥造、高浪费、高能耗的帽子。
        深圳清华大学总裁班同学最头疼的是E R P 的实施、信息化的实施，两化融合问题。国际上有竞争力的企业为什么两化能融合呢？同样的ERP统、SRP，这样的企业能够做到很贴合、很随动。根本的秘密就是它的管理是精益化的， 精细化的，可量化的，可持续、可追溯的，比如说西门子、波音、丰田、本田。很多企业，精益化刚刚开始，甚至还没有推行的时候，推动信息化就是孤岛作业。我们信息化的最大问题，就是没弄清楚本和末。一定是管理在先，IT在后，没有精益管理为前提，你很难做到两化融合。
        那么，为什么大家很信奉，并践行精益呢？因为精益管理从全价值链上两手抓， 一手抓事儿，一手抓人，人的能力的培养是通过问题的解决实现的，所以精益管理是双轮驱动。这实际上是纪实的EMBA课程，你解决每一个问题的同时，就把这个模块相关的管理者和操作者培养出来了。
        所以实施精益制造和精益管理的企业，人才培养的速度都是非常快的。（本文作者：王洪艳，原标题：快速培养世界级人才）。
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