讨论创新理念，首先，给大家介绍我认 为很有用的三个假设。
        第一个假设：我们所处的时代是一个开 放的时代，而且是一个开放式创新的时代。 大家都知道进人工业革命之后，很多企业开 始慢慢形成自己的创新机制。但是在过去的 5-10年这段时间里，越来越多企业意识到一 家企业能够在自己本企业围墙以外寻求创新 的来源。一系列公司开始以开放的方式进行 更多的创新。这种开放式的创新大家可能不 太熟悉。我们所谓开放式创新经常会想到高 科技行业、生物技术，但是事实上在所有的 行业里都有非常成功的例子。
        比如在加拿大西北部有一家非常大型的 金矿，叫洪湖矿业。大家可能觉得采矿是一 个跟高科技没有一点关系的行业，但是这家 金矿公司的CEO打破了原先金矿行业保密的 传统，让所有人都能够查阅他们的数据、报 告、地质构成、金矿特征等资料，让所有对 于找金矿有兴趣的人都可以帮助他们一起来 找金矿，这使整个行业非常震惊。结果世界 上有50多个国家包括中国，有140多人提交 了非常详细的挖掘金矿、勘探金矿的计划给 该公司，其中一半的采矿目标是以前这个公 司从来没有考虑过的，为这家公司带来非常 大的收益。这家金矿公司现在是世界上采矿 行业发展最快的一家企业之一。这是我们所 谓开放式创新的一个非常好的例子。现在很 多公司开始考虑采用开放方式进行创新，开 放式创新是现在的趋势。
        第二个假设，作为一个组织来说需要有 多种创新的途径。企业有时候同时需要小的 创新和大的创新，渐进式创新和革命性的创 新。在美国大部分创新都不是非常大的突破， 他们都是小的改善，一步一步小型的创新， 在中国深圳有很多信息技术产品、很多制造 业行业，我参观过深圳的一些高科技市场， 我们看到大部分都是一些小型渐进式创新， 一些小发明、小创造，比如说IPOD、MP3播 放机在深圳都有生产，以及小的硬盘储存量 在提高，这都是渐进式创新。在美国90%多 都是小的创新。除了小的创新之外，我们还 需要革命性、突破性创新。很多企业都是把 小创新和大创新结合在一起。
        第三个假设，我们的创新是多种多样 的。当我们提到创新，首先想到产品的创新。 我们经常想能开发出什么新产品，然后推向 市场当中销售。但是还有其他的创新，比如 我们学院研究流程的创新、就是怎样改变我 们工作的方式，提高效率。流程的创新是一 种非常重要的创新，世界上一些非常成功的 企业，都非常关注流程的创新，例如戴尔电 脑，戴尔的产品其实没有什么创新，因为戴 尔的产品其实是从很多其他零部件厂商那里， 像英特尔、微软、做硬盘的企业，把所有这 些零部件拿过来拼装起来。戴尔最大的贡献 在于它的流程创新。我们曾经采访过戴尔制 造厂商的主管，他告诉我们不仅要看到两维 的制造流程,还要看到三维立体的制造流程。 戴尔是非常关注流程创新的企业。
        除了产品创新、流程创新之外，我们还 有服务的创新。过去几年中，还有一种很重 要的创新，就是商业模式的创新。互联网使 得我们注意到有很多商业模式可以帮助我们 赚钱。
        还有管理创新。我一直致力于管理创新 的研究，包括怎样进行流程的重建、重组，怎 样进行知识管理、注意力管理。我们需要所 有各种各样的创新，而不是单一的创新。
        关于管理创新有一个例子，涉及两个公 司。一个是西屋，另外一个是通用电器。这 两个公司几乎是同时建立的，都是19世纪末。 两个公司定位也是比较类似的，都是把精力 放在电器设施设备方面。威斯丁‘豪斯是西 屋公司创始人，爱迪生是通用电器主要创始 人。两个公司一开始对于世界的电力如何提 供有一个竞争，爱迪生认为应该采用直流电， 这是提供电力的一个重要方式，而豪斯认为 交流电才是今后供电的走向。最后谁赢了？ 当然是交流电。威斯丁 ‘豪斯有很多的开创， 交流电是他最重要的产品革新。另外他还发 明了气阀，在火车、卡车上都还在用，还有 商业的核电站、无线电收发站、无霜电冰箱、 汽车减震器、雷达，这都是他的发明。
        讲到通用电器，当然也有不少的产品革 新。但是GE更知名的是在管理方面的创新。 杰克.韦尔奇是其最著名CEO，也是最著 名的管理人员，大家如果读过通用电器的年 报，就可以看到很多管理创意是他提出的， 包括流程创新参与性的做法，还有六西格玛，组织无疆界化等等。从以制造业为主导向以服务业务为主导的转变是 通用电器非常大的一个创举，我们可以看到通用电器是从管理创新着 手，使公司有了很大的发展。上个世纪50年代中期有一个人说，我 们看到通用电器公司就会看到它持续的创新,包括产品创新、流程创 新、设备创新、方法创新、组织创新、领导力创新等等。
        大家认为这两家公司哪家更成功呢？显然GE是最成功的。实际 上GE是人类历史上成功的众多企业之一，它当选为20世纪知名企 业。通用电器从美国市场价值来看是最大的企业，从收人角度来讲也 是最大的企业，而且也是美国历史最悠久的企业。它虽然在产品创新 方面并没有西屋做得那么好，但是它却很成功。西屋怎么样呢？可以 说并不是很成功。西屋现在只是其他公司底下的一个品牌而巳。
        所以我们看产品革新的历史，GE从产品创新来讲并不是很成 功，但是总体是一个成功的公司。西屋公司在产品创新方面是成功 的，但现在连独立生存都没有做到。西屋到底有哪些方面不对劫呢？ 西屋的一位名叫乔丹的CEO上任的时候说，他来到西屋，发现没有 人在茶歇的时候讨论如何把业务做得更好，如何管理企业。这种情况 说明企业不妙了，后来西屋果然就被四分五裂分开了。所以产品创新 即使很成功，也可能会导致企业倒闭。当然通用电器成功不仅仅因为 管理革新做得好，但是可以看到管理革新在当中起的角色。
        所以，对一个组织来讲需要有各种形式创新才能够成功，包括 产品创新、流程、管理、商业模式、服务等等创新。公司创新的时候主要注意力放在哪里？最主要还是放在产品上。 我做了一个调查，对40家全球大公司，问他们做哪方面创新？有80%都说只在做产品创新。我想这是一个大问题,对一个企业的长期成功 来说是一个要害问题。成功的创新应该是关注于公司各个领域。
        作为一个组织来说，需要考虑创新的来源。创新的主要根源从 哪里来？前面我提到开放式创新。这是公司创新的一个新的变革和发 展方向。但是不是所有创新都是开放式的。我们看到很多企业、很多 公司对于开放式创新感兴趣，但是他们仍然有自己内部的开发人员、 科研人员和公司内部的实验室。我们怎么样来考虑哪些东西是应该来开放的，哪些东西是内部来完整的，哪些东西应该外包给大学去做。
        管理创新方面，我们也有一系列的创新。渐进式创新我们往往 需要依赖一线的经理人员，看看企业怎么样进行更高效的管理。有一 些本地大学，比如清华大学以及其他商学院,他们往往能带来突破性 的创新。公司外部的专家往往能更加有创意的来帮助你解决一些问 题，他们可能打破原先的局限，从旁观者角度帮助你解决很多问题。 所以有的时候公司会寻找一些外部的渠道给他们自己企业内部管理带 来突破性创新。所以当我们制定创新战略的时候，我们需要考虑有哪 些创新的来源。这样一个来源战略能够帮助我们实现更有效的创新。
        16%现在开始做创新的外包。这样的组织巳经不仅仅做产品的 创新，80%大型企业的创新集中在产品在创新，现在越来越多企业考 虑把创新外包，他们开始越来越多的意识到他们在一系列行业当中， 比如编程行业，他们看到有这样开放的市场帮助他们解决软件编程以 及编码方面的问题。有的时候这些企业需要制定一项策略，哪些东西 是应该内部创新的，哪些东西应该交给外部合作伙伴创新。任何一家 企业的创新战略往往会成为一家企业新的战略。
        不能确保所有创新都能够逐步被培育出来成为现实，需要有人 去负责实现一些成功的结果，有人负责从错误当中吸取教训。有一位 记者问我说,我们如何才能够防止在创新当中犯错误？我说错误是很 重要的，错误在创新中是相当重要的。所有的创新失败率是很高的， 但是如果我们能从失败当中吸取教训，那么失败也是珍贵的。包括我 们把教训写下来，编成书，把这些知识留在组织内部。
        最后我提出几个问题希望大家能够关注和思考：第一，你所在 的组织在做产品创新还是其他类型的创新？第二,不同的创新，你们 组织是由谁来做的？第三,你创新的来源是什么？第四，你的创新渠 道谁管理？谁在衡量？第四，哪些方面是通过科学圈子所获得的创 新？另外在你组织内部存不存在创意实践者或者你本人是不是一个创 意实践者？你听到的创意是否有能力融合到组织当中？你的组织文化 是否能够像通用电器这样去迎接各种各样创意,并且最后让这些创意 成为现实开发结果。（深圳MBA：www.pxemba.org）
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