标题:联想柳传志,那些人适合创业,对于创业者来说，既要应对外部环境，又缺乏相关经验，会碰到无数的困难，没有捷径可走，唯有去坚持，去熬；作为团队的领袖，必须要担当，才能团结团队；关于死扣，柳传志举例说，很多年轻的创业者，用父母的养老金、养命钱去创业，创业初期既没有经验
        已经较少露面的联想控股董事长柳传志来到甘肃北部大戈壁，为创业者传道解惑。从8月11日-14日，联想之星、正和岛、创新工场、亚杰商会机构等发起的“即客出发-联想之星创业戈壁行”活动，近200位创业者汇聚甘肃瓜州，重走玄奘法师当年西行途中九死一生走过的漫漫荒漠。
        玄奘的目的是取得佛家真经，普渡众生；联想之星发起的此次活动的目的则在于传递更多“创业智慧”。柳传志没有参与此次徒步，他的“真经”是自己的创业经验总结。他的真经中包含两点，一是什么样的人适合创业，二是创业者需要什么样的素质。
        柳传志说人可以分为两种，一种人是过日子的人，一种人是奔日子的人。过日子的人谋求平常生活的幸福；奔日子的人不断修正人生目标，完成了一个阶段的目标后，会追求更高的目标，永不满足，永不停止。过日子的人适合平凡的生活，奔日子的人适合创业。柳传志评价说，过日子的选择是正常合理的，奔日子的人是社会变革的推动力，都值得理解、尊重。
        作为“企业教父”的柳传志显然鼓励创业者：你们是奔日子的人，是这个国家的未来。什么样的人适合做创业者，柳传志讲了五点，首先要有韧性，能熬；二是有责任心，有担当；三是发现死扣；四是学习的能力；五是领导力，要有孤胆。
        对于创业者来说，既要应对外部环境，又缺乏相关经验，会碰到无数的困难，没有捷径可走，唯有去坚持，去熬；作为团队的领袖，必须要担当，才能团结团队；关于死扣，柳传志举例说，很多年轻的创业者，用父母的养老金、养命钱去创业，创业初期既没有经验，也不熟悉环境，失败的可能性很大，应该谨慎，避开这样的死扣；关于学习，柳传志强调把前人的经验拿到自己身上反复尝试和论证，从自己的经历中吸取教训；关于领导力，柳传志认为一个企业光有“群胆”还不够，创业者要有“孤胆”，企业遇到困难的时候要站出来。
        就像电影《中国合伙人》中的镜头一样，当愤怒的人群冲到新梦想学校，通过打砸抢发泄愤怒情绪的时候一样，成东青作为创业者要站出来挨打。
        值得注意的是，主导此次活动的除了联想之星外，还有正和岛、创新工场、亚杰商会这样的机构，这些机构的共同特征是创业者圈子，换一种说法叫平台。活动最后一天，创新工场创始人李开复，清华控股董事长、亚杰商会副会长徐井宏，正和岛相关领导均出席了此次活动。
        联想之星把这些圈子拉到一起，形成一个更大的圈子，一个更大的投资者生态圈。投资生态圈至少包括两个环节，一是投资平台（投资机构），比如联想投资，创新工场、亚杰商会等，二是成百上千的创业者。
        创业者生态圈在中国已经零星存在，除了联想系下的联想之星、君联资本、弘毅投资，以及创新工场、亚杰商会外，还有雷军主导的天使汇，周鸿祎主导的天使投资圈都算这样的圈子等。
    创业是门“生意”，生意要做得大，需要生态圈做大。圈子做大的方式是大家一起做，开放平台式的玩法，即多个投资平台进行互动进行资源整合，形成“投资圈联盟”。
    “投资圈联盟”可形成这样的互动，有人投前期，有人投后期，或者一些项目一起投，相互“抬轿子”。作为知名投资机构，对创业企业的信用背书，可以提高估值，吸引更多联盟圈外投资者投资。
        “即客出发-联想之星创业戈壁行”正是“投资圈联盟”的一次实验。
        创业者的9条心得
        1、创业，最好主攻一个方向
        不要搞多元化，尤其企业不大的时候。我觉得能少干一件就少干一件，不但不要多元化，而且创业的时候最好主攻一个方向，要做就做一个产品。你要做这个产品还不能说平均用力，一定要把你的核心竞争力那一点用足。聚焦聚焦再聚焦。凡是你想干的事越多，你失败得越快。
        反正我看得太多了，只要违背这个规律的，今天见了这个他想做这个，明天他又想做另外一个，后天一问，他总共在做三个。再过一年问他，他啥都做不成了，因为他已经破产了。但是如果他坚定不移地就是聚焦到一点上面，做一个产品，把这个产品给他做到极致，所有的团队、人力、财力、物力，全部押到这个上面，这种成功概率比其他的要大很多。要专一。如果违背这个，我觉得失败的概率相当大。
        2、民主决策后要坚定地执行
        再一个就是，我觉得在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。我刚才说，我过去自以为想成熟的，70%的都是错的，我作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以我只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。一旦大家共同努力，某个想法认证完了之后，就要果断地决策。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。不要经常停下来调整调整，再停下来调整调整。有时候登山有很多条路，有可能你选的这条路不是最近的，有可能远一点，但是如果你坚持走，总比那种你走了一条路，发现不是最近的，说另外一条路近，然后再下山再去登那条路，发现又不是最近的，登了一半再下来，总比那种好。所以公司管理机制上，要尽量地走民主集中这条路。
        3、营销驱动型公司，老板要亲自抓营销
        营销驱动型公司，我觉得老板必须自己抓营销，必须自己抓广告。只要老板不自己亲自抓的，这个公司一般没戏。如果是靠一个副总抓的，那这个公司如果是有戏的话，将来这个老板肯定要被这个副总开除掉。
         因为老板亲自抓营销，就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了，其实比你掌握着资本还重要。对于营销驱动型的公司，营销就是个舵，你作为一把手你自己都不去管这个方向，管这个最重要的舵，那这个公司很容易出错。
        老板重视，并不是说老板一定要比别人聪明。一般情况下，大多数的老板比员工还是聪明的。但是即使你不聪明也没关系，因为只要老板重视这件事，整个公司上下都会重视这件事。如果老板一年都不听一次广告的汇报，这个公司搞广告的人都不用心了，都想换部门了。所以老板亲自抓，其实是必须的。
        像网络游戏，我就亲自抓研发，也就是产品，产品的体验。这个也很重要。大家一看我抓，所以整个研发人员，就特别注重这块，去开发个新功能，特别注重消费者的感受。消费者会不会评价好?好还是不好?这个对公司就有无形的压力。
        广告也是。我一抓，全国的骨干、分公司经理、总部的人，就每天自己也在那琢磨广告的事，消费者的事。老板亲自抓，更大的作用是：整个公司的资源，人力、财力、物力，会往那个方向去流。老板不管，那个地方资源是缺乏的。
        4、创业者如何统一个人兴趣与市场需求?
        创业的时候，究竟是做自己喜欢的，还是做市场特别有需求的?我觉得取决于这个老板的性格，如果老板是浪漫型的，那就应该做自己喜欢的，如果老板是一个任劳任怨的，那就是做需求。这个跟老板性格有关。
        好像每天也得任劳任怨地在那辛勤浇灌，但是我有兴趣。我每天玩游戏我觉得挺浪漫的在里面。别人觉得你怎么天天趴在电脑前面11个小时还觉得很开心，别人觉得我很苦，所以这是兴趣，因为我本身就是喜欢玩游戏。
        我以前不管保健品的时候，上班的时间偷偷玩游戏，因为每天在公司，有时候别人偶尔过来跟我汇报工作，别人一敲门，我就把电脑屏幕“嘭”地给按掉。要是下属看见老板上班时间玩游戏，多丢脸，不准他们玩，你自己在玩。后来我一开发游戏，我就理直气壮了。这个主要是兴趣。
        5、我的用人心得
        选人标准就是两个，毛主席说的又红又专。 红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
        红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
        当然我有一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
        过去给他这么多经济上犯错误的机会，他都没犯经济错误，经过考验的，所以也没事。所以我用人上面，我觉得还好，从没出什么太大的问题。
        6、要允许下面的人犯错误
        用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。比如我刚才说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
        虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
         7、如何授权
        我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说百分之百的有把握的，我一般不会否决他。
        我只是觉得，我也没有把握百分之百说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。
        我还是觉得：选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。我的几个企业，用人都是用的我内部的老干部，但像创业的人，上来就应该这样：你先带他带一段，送一段，然后充分授权。因为他只有在充分授权之后，成长才能更快一点,要允许他犯一些错误。（本文标题：[创业者说]联想柳传志,那些人适合创业,本文信息由深圳MBA培训班提供），（深圳MBA：www.pxemba.org）
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