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[生产型企业管理实践]中小企业生产管理计划急需提升
发布时间:2013-03-20 23:02:39

  摘要:[生产型企业管理实践]中小企业生产管理计划急需提升,中小企业的计划部门难以统筹管理,这实际上车间随意生产有很大关系,车间管理人员随意安排生产还表现在哪样好做,就先安排做哪样,由于车间管理人员随意安排生产,合理性就很不可靠……
  计划部门难以统筹生产管理,与车间随意生产有很大关系。比如,车间管理人员不喜欢做产前准备。产前准备是指检查物料是否足够、机器是否正常、产品图纸是否发下来、工艺难度有多大等,车间管理人员不喜欢做这些工作,宁愿在生产中出现了问题再来处理,在他们的头脑中,忙得不亦乐乎才叫工作,忙是体现他们价值的最佳形式,是他们的生存之道,所以,很多企业都没有产前准备,而是在做的过程中乐此不疲地“救火”。
  车间管理人员随意安排生产还表现在哪样好做,就先安排做哪样;哪种产品工钱高,就安排员工先做哪种。如果员工实在没活干了,就给员工找活干,将不急着出货的产品先上线生产。他们绝对不愿按计划部门下达的计划来执行,因为他们没有了集决策权与执行权于一身的工作便利,不舒服。
  由于车间管理人员随意安排生产,合理性就很不可靠。因为他们只是站在本车间、本班组的角度来考虑生产安排,所以,对本车间、本班组有利的,就有可能对整个生产不利,因为产能有限,先做不急的产品必然占用有限的产能,导致要出货的没有生产出来,不出货的又生产出来了。
  在生产跟进方面,他们也不习惯于通过进度数据来掌握生产进度,不喜欢写报表,填看板,而是采取盯产品的现场跟进方式,每天从头到尾地查看几次产品的运转情况,在他们心中,感觉比数据更可靠,感觉比数据统计的结果来得更快。因为自己熟悉,所以,只要看到这个产品,他们就知道了这个产品的产品型号、是哪个客户的产品等内容。这与计划部门的工作特征形成矛盾:一个要随意所欲,一个要按部就班;一个凭经验,一个靠数据。                                                                      
  深圳清华MBA老师调研时发现,HH公司各生产车间经常出现停工、返工、产品积压现象,具体原因如下:1、车间置生产计划于不顾,自行决定生产,导致该做的没做,不该做的做了一大堆,上下工序间物料流动不畅;2、生产计划下达后,没有人去跟踪相应的物料是否按要求时间到位,等到要生产的时候,才发现没有物料,不得不临时调整生产计划,物料员重新领料、仓库备料,车间、仓库一片繁忙;3、产品检测资料不齐全,没有标准样品及检验标准书,质检员凭经验进行检验,导致检验出错,产品经常返工;4、新产品没有做过产前培训,员工、车间主管都不知道新产品的加工方法和要求,造成新产品生产时没有相应的工装夹具可供使用,不得不临时找开发人员来解决。
  随意安排生产,不做产前准备,对出现的异常也不进行及时协调与处理,其结果必然导致忙而无序,生产效率低下。
  生产计划统筹失控,企业的计划部门是业务、技术、物料供应、生产部门的信息汇集地,它根据业务部门提供的“做什么”、技术部门提供的“怎么做”、物料部门提供的“有无料做”、生产部门提供的“有无产能做”等四个方面的信息,综合平衡,形成“何时采购物料”、“采购何种物料”、“何时领取物料”、“领取何种物料”、“领取多少物料”、“何时开工”、“何时完工”等工作指令分别给予采购、仓库、车间、业务等部门,作为承诺客户交期、安排车间生产、采购物料入库等一系列动作的依据,并通过跟单、跟催等形式来确保生产计划的完成,或者根据异常状况进行调整。
  计划部门的核心职能是统筹和监控生产运作,避免各部门各自为政。但是,很多企业的计划部门形同虚设,主要原因有:一、企业标准化工作基础非常差,很多作业标准、工时标准等都存在有经验的员工、班组长、车间主管的大脑中,没有形成标准化的文件。因为没有产品的物料标准,计划部门就无法安排采购下单以及车间领料;没有库存标准,就不知道究竟应不应该采购;没有工艺流程标准,计划部门就无法安排哪些车间、哪些工序作业;没有工时标准,计划部门也无法判断生产车间应该何时开始做,何时能做完,就不能确定怎样回复业务部门;二、车间主管很难改变随意安排生产的习惯,以各种借口拒不执行计划部门下达的生产计划。这其实是计划部门与生产部门的一场博弈,如果计划部门的博弈能力弱于生产部门,生产计划的权威性就会大打折扣。
  所以,企业要想使计划部门有效发挥统筹、监控功能,首先要建立企业生产运作所需的各项标准;其次,计划人员必须具有足够的博弈能力。
  案例:佛山YY金属制品有限公司深圳清华MBA老师在YY公司调研时,很多人反映,计划部门指责生产部门拒不执行生产计划,生产部门则指责计划部门下达的计划不切合实际。由于两个部门恶性博弈,导致公司90%以上的客户订单准交率为0。
点评:很多企业把计划当成了计算,而忽略其中的博弈与对抗,如果计划人员的博弈能力差,遇到经验丰富的车间管理人员时,只能选择妥协。久而久之,自然发挥不了生产统筹、监控功能;另一方面,由于企业管理基础薄弱,缺乏基本的标准数据,计划人员只能凭感觉编制生产计划,导致计划的可执行力差,这自然给了车间不执行计划的借口,计划的权威性丧失殆尽。
  中小企业生产管理计划急需提升,中小企业的计划部门难以统筹管理,这实际上车间随意生产有很大关系,车间管理人员随意安排生产还表现在哪样好做,就先安排做哪样,由于车间管理人员随意安排生产,合理性就很不可靠。深圳MBAwww.pxemba.org
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